Nous adorons l’équipement. Nous avons du mal avec le manuel d’instructions.

C’était l’essence même des commentaires d’un constructeur automobile qui avait acheté du matériel à une entreprise d’ingénierie d’usine. Les équipements installés dans une usine avaient été assemblés par trois des départements de la société d’ingénierie et la documentation technique de chaque département utilisait des normes différentes. Cela a compliqué l’introduction de la documentation dans le système informatique du constructeur automobile. Ainsi, malgré les dépenses initiales, la société d’ingénierie est passée à une norme de documentation unique – une étape vers la simplification de la vie du client.

La technologie et l’ingénierie définissaient autrefois le domaine de la concurrence pour les entreprises sur les marchés interentreprises. Il y a maintenant un ingrédient tout aussi essentiel: la force de l’expérience client.

Le changement pour comprendre et intégrer le point de vue du client découle en grande partie du fait que les entreprises B2B de nombreux marchés recherchent des moyens de se démarquer de leurs concurrents. En conséquence, les entreprises qui privilégiaient traditionnellement uniquement l’expertise technique accordent désormais plus d’attention aux besoins et aux priorités plus larges des clients.

Les entreprises dont les clients les perçoivent comme arrogants, insensibles et lents bénéficieront clairement d’une approche plus centrée sur le client. Il en sera de même pour les leaders du marché qui manquent de bons capteurs sur les perceptions des clients. Les jeunes entreprises insurgées peuvent également se démarquer des concurrents établis en concevant une meilleure expérience pour les clients.

Les entreprises leaders dans une variété d’industries B2B constatent qu’une approche plus systématique de l’expérience permet de fidéliser davantage la clientèle. Les clients qui deviennent des promoteurs ont tendance à acheter plus avec le fournisseur, à rester plus longtemps, à être moins sensibles au prix, à moins cher à servir et à recommander le fournisseur à d’autres. Le gain: les promoteurs ont une valeur à vie qui peut atteindre deux à sept fois celle des clients détracteurs, selon le secteur.

Bien que les entreprises puissent réaliser des gains rapides, créer une expérience qui ravit vraiment les clients nécessite un effort soutenu. Les dirigeants qui souhaitent vraiment créer une expérience client convaincante doivent répondre à ces cinq questions (voir la figure 1).

1. Que voulons-nous représenter aux yeux de nos clients?

La première tâche consiste à articuler la proposition de valeur distinctive que l’entreprise proposera aux clients, puis à la transmettre aux personnes de l’ensemble de l’organisation. Les hauts dirigeants peuvent comprendre ce qu’ils doivent faire pour améliorer l’expérience client, mais ils ne parviennent souvent pas à mobiliser les personnes en première ligne.

Au-delà d’un slogan ou d’un diaporama, les dirigeants doivent donc brosser un tableau convaincant de la destination – ce que l’entreprise devrait et ne devrait pas représenter – afin que les employés sachent ce que l’initiative signifie pour eux et comment leur comportement et leur approche devraient changer.

Une vision convaincante définit des étapes spécifiques pour répondre aux besoins et aux priorités des clients, et comment l’entreprise atteindra ces objectifs. Il détermine également comment ces objectifs se traduiront en mesures opérationnelles pour atteindre une livraison cohérente sur tous les canaux.

Une entreprise de composants électriques, par exemple, a exprimé sa vision d’être le fabricant le plus facile à faire des affaires et le premier choix pour les produits électriques. Sur la base des commentaires des distributeurs et des clients finaux, la société a travaillé sur diverses améliorations pour mettre cette vision en pratique, notamment une meilleure prévision de la demande pour assurer la disponibilité des produits, une interface plus conviviale sur son site Web et une meilleure communication avec les distributeurs.

2. Quelle poignée d’actions générera le plus d’impact auprès de nos clients cibles?

Les plans visant à améliorer l’expérience client comprennent souvent des centaines d’initiatives non coordonnées qui ont émergé avec de bonnes intentions de différentes parties de l’organisation, avec peu de clarté quant à celle qui apportera le plus de valeur aux clients. Une surabondance d’initiatives s’additionne rarement à un tout puissant car chacune reçoit trop peu d’attention ou de financement.

Les entreprises devraient passer au crible les premières initiatives pour identifier celles qui fonctionnent bien, renforcer la vision et méritent davantage de ressources. Ces informations proviennent de l’analyse des commentaires des clients, combinées à des données d’études de marché, d’analyses des médias sociaux et d’autres sources externes.

Une grande entreprise de camions en Europe, consciente que les concurrents avaient rattrapé leur retard sur les performances techniques, s’est rendu compte qu’elle devait améliorer son jeu dans des domaines tels que le service afin de justifier ses prix plus élevés. Il a mené une enquête annuelle auprès des clients, mais l’enquête n’a pas pu déterminer quels aspects de l’expérience globale devraient être améliorés et quelles étaient les causes profondes des problèmes. L’entreprise a donc recueilli les commentaires des clients de certains sites de vente au détail pour déterminer leur Net Promoter Score® (une mesure clé pour la fidélité des clients) à travers une ou deux questions simples: Recommanderiez-vous l’entreprise X? Pourquoi? Il s’est avéré que les clients qui ont donné de faibles notes étaient les plus préoccupés par le temps de réparation et la qualité des réparations, citant des visites répétées et le personnel qui ne les écoutait pas (voir la figure 2).

Les réparations de service sont donc devenues une bataille incontournable pour l’entreprise de camions. Il a lancé une formation pour le personnel d’accueil sur la manière d’écouter systématiquement le client et de prendre le temps de revoir la liste des réparations. Il a modifié le calendrier des réparations pour répartir la charge de travail et réduire les retards, et en cas de retard, il a fourni au personnel de meilleurs outils pour communiquer rapidement les retards aux clients. Ces actions ont porté leurs fruits: le nombre de clients moins bien notés est passé de 30% du total à 5% en trois mois.

3. Comment pouvons-nous utiliser les commentaires des clients pour aider les employés à apprendre et à changer leur comportement?

Pour vraiment comprendre ce qui dérange ou ravit les clients dans leur expérience, puis pour mobiliser et exploiter l’énergie des employés pour apporter des changements, les entreprises peuvent continuellement déployer deux types de boucles de rétroaction dans le cadre du système Net Promoter (voir Figure 3).

Une boucle interne recueille les commentaires des clients tels que ceux recueillis par l’entreprise de camions en Europe. Cette rétroaction va rapidement aux employés et aux superviseurs concernés afin qu’ils puissent apprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, changer les comportements en conséquence et faire un suivi auprès des clients. Lors de réunions régulières, les équipes peuvent discuter des perceptions et des commentaires des clients, partager ce qu’ils ont appris, faire remonter les problèmes aux cadres supérieurs qui ne peuvent pas être résolus localement et assurer le suivi avec certains clients.

La richesse des commentaires des clients, distillés de la bonne manière, alimentera également une boucle externe pour identifier les problèmes majeurs et les causes profondes des problèmes et des forces, qui impliquent généralement plusieurs fonctions et services. La direction peut déployer des ressources pour résoudre ces problèmes systémiques et apporter des améliorations structurelles qui profitent à l’expérience client globale, et doit clairement communiquer ces changements aux employés. Le Net Promoter System sert ainsi de moteur d’amélioration continue, en engageant systématiquement la première ligne.

Une grande entreprise de matériaux de construction a utilisé ces boucles de rétroaction sur une gamme d’épisodes clients, y compris les ventes. Il a appris que plusieurs clients attribuaient une faible valeur aux visites des représentants commerciaux, car les représentants n’avaient aucune information commerciale pertinente. Sur la base de ces commentaires, la société a développé une approche plus ciblée qui a doté les commerciaux d’une information commerciale substantielle pour certains clients de premier plan, challenge entreprise tandis que d’autres clients ont reçu moins de visites nécessitant moins de préparation.

4. Lorsque nous nous mettons à la place du client, quels aspects de l’expérience doivent changer?

La technologie et la dynamique concurrentielle évoluant si rapidement ces jours-ci, les grandes entreprises n’hésitent pas à repenser complètement les expériences client en intégrant, par exemple, de nouveaux canaux et fonctionnalités numériques. La conception efficace de l’expérience fonctionne de l’extérieur vers l’intérieur du point de vue du client, et non de l’intérieur vers l’extérieur du point de vue de l’ingénierie. Les grandes entreprises commencent généralement par une feuille blanche et repensent les épisodes importants, ou même l’expérience entière, pour corriger les lacunes et saisir les opportunités de moments sensationnels.

Ces moments peuvent nécessiter des compétences culturelles, pas seulement techniques. Une société d’ingénierie a appris cette leçon lors du processus de vente, lorsque ses ingénieurs ont rencontré les équipes clients d’un pays avec une culture très différente. Outre la qualité de l’ingénierie de l’entreprise, les aspects qui importaient aux équipes clients incluaient la sensibilisation et le respect de leur culture d’origine. Après quelques trébuchements sur le plan culturel, la société d’ingénierie a rapidement mis en place des formations spécifiques pour les collaborateurs impliqués dans ce processus.